以前，顧好自己；現在，顧好別人

管理學，顧名思義必須管理，管理者到底管理什麼呢？系統？人事？機器？行政？文書？財政？這一切都來自人。如果要統一管理學，最終還是離不開人。所以，管理學最原始的想法是管理“人”,即人的思想。

那麼，把對的人放在對的位子上就是一個管理者的工作。或者說，一個企業主管或部門主管，將花80%在人的身上，20%在技術成面。一個優秀的人才可以減輕企業的負擔，而企業的成功建立在20%的人身上。試想想，如果一個企業有80%優秀的人才，那麼這個企業的前途可謂無可限量。因此，優秀的人才必須透過有系統性地不斷培訓，以求達致以優秀的人才帶領企業前進。可是，在現今的企業，很少經理人願意花時間親自培訓下屬。

為什麼經理人未能培訓下屬？我們可以從需要和願意下探討這個問題。

首先，經理人不了解培訓下屬的重要性。經理們不了解培訓下屬本來就是他們的工作職務的一部分。他們認為培訓下屬應該屬於人力資源部門的職務而希望假手於人。“世紀經理人”Jack Welch 笑稱，以其召開一堆令人麻木的策略會議，或是巡視廠房，炫耀新的機器設備，還不如把每一天投入人才培訓的工作上。

再者，經理人往往認為培訓是一個浪費金錢與時間的一種做法。其實，培訓團隊裡的下屬是身為每位經理的首要任務。很多經理人只看見必須達到的目標，卻看不見眼前的人力資源的條件。誠如Spencer Johnson與Kenneth Blanchard在著作《一分鐘經理》中比喻為蒙上眼睛打保齡球，員工每次只能靠聽覺“感覺”是否擊中目標，也不知道要擊中什麼目標。員工也只能透過經理人的臉色“感覺”是否擊中目標，也不確定要擊中什麼目標。 Jack Welch在《致勝》中提出經理人不但力求下屬看到願景，也要下屬為願景打拼，起居作息都圍繞著願景運作。身為經理人，必須讓願景活起來。

怎麼樣才能做到這一點呢？首先，不賣弄文字。目標如果聽起來崇高，可是卻很含糊或遙不可及，這可大有問題。誠如射箭，必須確定紅心的位置；打保齡球必須看見前方的木樽一樣。

很多企業鮮少採納培訓下屬作為衡量主管工作表現的準繩。很多企業往往只透過業績衡量經理人的工作表現，這是不足夠的。一個好的經理人，必須對下屬的工作職務範圍瞭如指掌，進而協助下屬提升能力達到公司所指定的目標。

有些經理人由於缺乏安全感，深怕在培訓下屬之後，有朝一日可能被下屬所取而代之，進而不願意分享知識；仰或為求自保而為自己留一條路，保留局部資料。

很多經理人本身就未曾接受過系統性的培訓，一盲引眾盲，又如何懂得培訓下屬？加上經理人本身公務纏身，自顧不暇。因此，一直把培訓下屬的工作擱置下來。

培訓，尤其是培訓成年人更需要高度的耐心。一個好的經理人必須花時間與耐心不斷跟進下屬在經過培訓之後的效果；而往往經理人大體上都缺乏這份能耐。

培訓，是一個企業，也是每一個經理人每天的工作。 Jack Welch 在書中提到經理人的胸懷時說，“以前，你的工作是顧好自己，現在，是顧好別人。”而顧好你的下屬，是每個經理人後天對下屬的一種責任與承諾，也是一個真正的經理人天生擁有的特質。